Продолжаем публикацию цикла статей Александра Николаевича Павлова, PhD, PMP®, СPM®, PRIMЕ®, Доцента РАНХиГС при Президенте РФ, бизнес-тренера группы компаний RsDC.
Ценность управления проектами для организаций является вопросом пристального внимания многих исследований эффективности проектного управления. Очень часто компании не желают ничего менять и начинать проект, поскольку не видят в этом необходимости. Ни один директор компании не станет ничего перестраивать, пока дела идут хорошо.
Руководство компании ощутит важность управления проектами, только если финансовая ситуация резко ухудшится. Когда люди осознают, что на карту поставлена судьба компании, им становится очевидна важность управления проектами.
Уделять повышенное внимание вопросам проектного управления руководство компании заставляют шесть основных факторов:
- планирование инвестиций;
- ожидания клиентов;
- конкуренция;
- прозрачность происходящего для руководства;
- разработка новых продуктов;
- стремление к повышению производительности и эффективности.
Однако решающее значение имеет лишь один фактор, причем он не входит в данный список… Это — необходимость выживания!
Управление проектами может обеспечить создание дополнительной акционерной стоимости компании путем /1/:
- выделения ресурсов на надлежащие проекты;
- более быстрого внедрения усовершенствований;
- эффективного использования ресурсов;
- экономичного использования капиталовложений;
- ускорения времени вывода продукта/услуги на рынок.
По результатам исследования с участием более 100 руководителей высшего звена (США), курирующих управление проектами, организации могут ожидать улучшения:
- исполнения процессов организации — на уровне 50%;
- исполнения финансовых показателей — 54%;
- удовлетворенности клиентов — 36%;
- удовлетворенности работой (для штатных сотрудников) — 30%.
Основные барьеры и сдерживающие факторы получения выгод:
- нужны значительные временные затраты и много усилий, чтобы изменить культуру организации при внедрении проектного управления;
- отсутствует поддержка со стороны высшего руководства, требующая затрат времени и усилий руководителей;
- существенна стоимость массового обучения сотрудников принципам проектного управления;
- велика стоимость разработки и внедрения КСУП и проектного офиса.
Основные категории стейкхолдеров, для которых управление проектами представляет ценность:
- владельцы бизнеса;
- руководители компаний;
- руководители подразделений компаний, ведущих проекты;
- заказчики проектов;
- руководители проектов;
- члены команд проектов.
Владельцы бизнеса — ключевые стейкхолдеры, заинтересованные в повышении ценности управления проектами /2/. Ценность управления проектами должны осознать владельцы бизнеса. Это достижимо, если управление проектами дает убедительные результаты для выгод владельцев бизнеса. Выгоды владельцев бизнеса заключаются в достижении стратегических целей инновационных проектов /3/.
Среди ключевых факторов успеха в деле достижения выгод следует отметить /4/:
- управление рисками выгод;
- управление изменениями выгод.
Управление рисками выгод должно обеспечить понижение негативной составляющей и извлечение максимального эффекта положительной составляющей рисков /5,6/. Управление изменениями выгод должно обеспечить отказ от проектов с потерянными выгодами, поддержку проектов с растущими выгодами и анализ проектов с сомнительными выгодами.
Ценность управления проектами для организаций является вопросом пристального внимания многих исследований эффективности проектного управления. Очень часто компании не желают ничего менять и начинать проект, поскольку не видят в этом необходимости. Ни один директор компании не станет ничего перестраивать, пока дела идут хорошо.
Руководство компании ощутит важность управления проектами, только если финансовая ситуация резко ухудшится. Когда люди осознают, что на карту поставлена судьба компании, им становится очевидна важность управления проектами.
Уделять повышенное внимание вопросам проектного управления руководство компании заставляют шесть основных факторов:
- планирование инвестиций;
- ожидания клиентов;
- конкуренция;
- прозрачность происходящего для руководства;
- разработка новых продуктов;
- стремление к повышению производительности и эффективности.
Однако решающее значение имеет лишь один фактор, причем он не входит в данный список… Это — необходимость выживания!
Управление проектами может обеспечить создание дополнительной акционерной стоимости компании путем /1/:
- выделения ресурсов на надлежащие проекты;
- более быстрого внедрения усовершенствований;
- эффективного использования ресурсов;
- экономичного использования капиталовложений;
- ускорения времени вывода продукта/услуги на рынок.
По результатам исследования с участием более 100 руководителей высшего звена (США), курирующих управление проектами, организации могут ожидать улучшения:
- исполнения процессов организации — на уровне 50%;
- исполнения финансовых показателей — 54%;
- удовлетворенности клиентов — 36%;
- удовлетворенности работой (для штатных сотрудников) — 30%.
Основные барьеры и сдерживающие факторы получения выгод:
- нужны значительные временные затраты и много усилий, чтобы изменить культуру организации при внедрении проектного управления;
- отсутствует поддержка со стороны высшего руководства, требующая затрат времени и усилий руководителей;
- существенна стоимость массового обучения сотрудников принципам проектного управления;
- велика стоимость разработки и внедрения КСУП и проектного офиса.
Основные категории стейкхолдеров, для которых управление проектами представляет ценность:
- владельцы бизнеса;
- руководители компаний;
- руководители подразделений компаний, ведущих проекты;
- заказчики проектов;
- руководители проектов;
- члены команд проектов.
Владельцы бизнеса — ключевые стейкхолдеры, заинтересованные в повышении ценности управления проектами /2/. Ценность управления проектами должны осознать владельцы бизнеса. Это достижимо, если управление проектами дает убедительные результаты для выгод владельцев бизнеса. Выгоды владельцев бизнеса заключаются в достижении стратегических целей инновационных проектов /3/.
Среди ключевых факторов успеха в деле достижения выгод следует отметить /4/:
- управление рисками выгод;
- управление изменениями выгод.
Управление рисками выгод должно обеспечить понижение негативной составляющей и извлечение максимального эффекта положительной составляющей рисков /5,6/. Управление изменениями выгод должно обеспечить отказ от проектов с потерянными выгодами, поддержку проектов с растущими выгодами и анализ проектов с сомнительными выгодами.
Список использованной литературы:
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Ed.5th, 2012, ISBN: 978-1-935589-67-9
Ward J. LeRoy , PMP®. Project Management Terms: A Working Glossary, Second Edition, ESI International, ISBN 1890367257
Kerzner H., Project Management. A systems approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 10th Edition, ISBN: 978-0-470-27870-3
А.Н. Павлов. Управление проектами на основе стандарта PMIPMBOK: изложение методологии и опыт применения. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 3-е Издание, ISBN 978-5-9963-1119-4
А.Н. Павлов. Управление программами проектов на основе стандарта PMI TheStandardforProgramManagement. Москва, 2012, ISBN: 978-5-9963-1180-4
Дэйвид Уильямс, ТиммПарр. Управление программами на предприятии. Перевод David Williams and Tim Parr. Enterprise Programme Management. Днепропетровск. «Баланс Бизнес Букс». 2005 УДК 65.012.32 ББК 65.050 У 35.